今天我们的话题转移到了对油耗影响最大的两项因素上，这两项是制度来自驾驶员外部但是对驾驶员行为有指挥棒式的决定作用。一个是车队管理运营制度，一个是驾驶员考核和奖励制度。
说到人的管理和激励有很多理论，最著名的就是美国心理学家亚伯拉罕-马斯洛的需求层次学说，尽管很多其他的心理和社会学家始终在挑战和论证其间的缺陷，但是这个模型是现在制定绩效考核和激励做为参考最多的。
通过对社会特质人需求的分析，马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
了解员工的需求是应用需要层次论，对员工实行激励的前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。
尽管很多学者批评马斯洛的理论太强调层次化，很多时候多种需求是并行的，但是对于这5项需求的分析基本没有异议。
做为车队的驾驶员除了本身技能外，愿不愿意把这些技能发挥出来或者竭尽全力给企业做贡献，就看企业对自己这5+1项需求的满足度上。
国内车队管理目前只是到满足第一第二项需求的程度，其实并非后两项很难达到，根本原因是车队对驾驶员头两项需求都不能认真满足，驾驶员根本不奢望得到后三项，而车队看到驾驶员当前的状态，更加不愿意付出后三项，从而形成了恶性循环，导致驾驶员骂老板和车队只顾挣钱，而老板和车队骂驾驶员不知好歹，不思进取的尴尬局面。
如果想破这个局并不难，3步走一定是圆满和谐的车队管理和运营效果。
1、车队先让步，打破僵局。让步不是妥协和放任，而是要有意识的引进先进的管理思想，以人为本，以结果说话的管理思路。这是告诉所有驾驶员你也是管理中的一份子。
2、车队要有严格科学准确的考核制度做为管理的基础。而车辆的技术表现是管理重中之重。例如如何订油耗标准，传统的车队都是先采购新车让驾驶员先试跑一个月，等获得一个油耗后确定，之后根据这个油耗订激励制度，所以在这个阶段其实双方都在角力，驾驶员很清楚车队不知道油耗标准是多少，而车队想先有个数再说，等到车辆磨合期过了后，油耗自然下降，车队再下调油耗标准，此时驾驶员的第一项需求被触动，就要捍卫，结果火药味十足，车队一般会让厂家的人测油压制驾驶员的反抗，厂家的人走后成为了双方的炮灰。最后3方皆输，形成在第一和第二需求上反复拉锯。
一次次的降低油耗标准已经让驾驶员失去安全感，怎么能满意把驾驶技术给车队贡献出来呢？
其实这个破局点就在于，管理制度中油耗标准到底多少是终点上。如果厂家在双方闹僵后出现去测油耗和在开始运营前通过技术手段提供这个数，这个节就迎刃而解。
奔驰卡车驾驶学院拥有多种方式能在你运营前就给出阶段性油耗的底线和标准制定咨询，避免日后纠缠，3方共同约定，才有可能让驾驶员从第一第二需求走向第三第四需求的可能性。
3、有了管理制度后设计驾驶员满意的激励制度。这是确保实现第3、4、5项需求的基础。尽管有些老板也懂感情留人，给予股份等等方式留人、用人，但是都出自于原始的行为，并没有按照马斯洛层次需求的理论来设计科学需求满足计划，特别是现在驾驶员从70后过度到80后，而90后的驾驶员也要登上驾驶室，此时那些都在第一、二层次需求满足的计划就没有任何吸引力了。
我们一项任务就是提供车队在科学考核基础上进一步实现良性正向激励，让驾驶员能搞和愿意把驾驶技能贡献给车队去实现自己5种需求。帮助驾驶员得到社会尊重和实现认可和发展，也是学院认真考虑和计划之内的事情。
为什么要爱厂如爱家？怎么让驾驶员奉献其价值？没有这些谈控制油耗都是苍白无力，而事实上一旦这个问题解决，驾驶员就会认真驾驶，油耗和相关使用成本瞬间降低，否则驾驶员和车队关系就会日趋紧张，山雨欲来风满楼，最后直接导致车队成本增加，劳资关系恶化，车队的业务也将面临巨大的危机和风险。
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