中国重汽：以改革为突破口 解决“止血”问题

不破不立，“破”字当头，“立”在其中。谭旭光履新中国重汽党委书记、董事长以来，历时10个月的深化改革，不断完善法人治理结构，理顺产权关系，改革人事制度、采购体系以及全面预算制度，销售收入和净利润不断增长，各项费用得到有效降低，克服了改革的阵痛，已基本实现了从“止血”到“造血”的良性循环，利润增长水平远远高于销售收入的增长水平，真正实现了向高质量发展的迈进。

企业的强盛离不开人才，人才是企业发展的核心竞争力，只有打造一支结构合理、素质优良，具有驾驭复杂局面能力的中高级团队，才能不断增强企业活力和可持续发展的能力。中国重汽通过一系列人事制度、薪酬制度及绩效制度的改革，为担当者担当，让有为者有位，向不为者说不，实现了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的规划，以制度引领生态，初步形成了良性发展。通过改革，仅中层干部就减少了106人，一大批年轻干部通过公开竞聘走上了领导岗位，领导干部平均年龄下降近5岁。

降成本就要降得科学、降得彻底，刀刃见血，深挖“利润”潜力。自去年9月起，中国重汽聚焦全面预算管理，对各项费用进行管控，提前反复测算2019年费用预算，做到“横到边、纵到底”的全领域、全细节预算管理。通过上半年的共同努力，中国重汽降低成本26亿元，降幅达到14.5%，特别是行政接待费全部归零，“止血”效果显著。

三季度，中国重汽再发力，誓要消灭财务风险账户，将现有近800个财务账户压缩到100个以内。进一步整合、规范供应商资源，营造互利共赢的营商环境，在保证质量的前提下，形成规模化采购，将现有4000家供应商压缩到2000家以内，让中国重汽进一步降低成本，让优秀供应商提升效益。