无论谁来接替方红卫，应该都会带领陕汽按照服务型制造等一系列发展战略走下去。不过，其所面临的最大的挑战依然是陕西省政府一直在努力促成的陕汽集团的上市。
如果没有意外的话，担任陕汽集团董事长将近七年的方红卫即将出任宝鸡市主管工业的副市长。
这是中共陕西省委组织部发布的一份《干部任职公示》显示的信息，公示时间为4月8日至4月14日。
方红卫为什么会去宝鸡任职？他的接任者会是谁呢？
陕汽老兵
方红卫1966年6月出生于陕西富平县，从1989年清华大学汽车系毕业后到陕西汽车集团有限责任公司（当时为陕西汽车制造总厂）汽车研究所从事产品开发工作开始到现在，已经在陕汽工作了26年。
在此期间，方红卫先后担任陕西汽车制造总厂试验技术科科长、财务处副处长、副厂长、销售公司总经理、陕西汽车集团有限责任公司总经理、陕西汽车控股集团有限公司董事长兼党委书记、陕西汽车集团有限责任公司董事长兼党委书记等职。
方红卫的工作作风被认为属于典型的清华风格：严谨、务实。对不同部门的熟悉以及步调稳健、有条不紊的职业生涯，使他有机会发掘其在各领域的实际领导能力，从而在2001年开始担任陕汽集团总经理后直到后来担任董事长时，在管理和战略上均能驾轻就熟。
真正的考验实际上来自方红卫担任董事长之后。
2008年6月12日，他正式接替张玉浦出任陕西汽车集团有限责任公司董事长。这一年全球金融危机爆发，国内外重卡市场需求急剧下滑，陕汽集团遭受巨大冲击。2008年上半年陕汽集团单月销量在1万辆左右，而到了11月份，全国所有生产重卡的企业销量相加才勉强达到1万辆，陕汽月销量也大幅下滑。之前连续五年实现翻番、曾创造了连续24个月行业增速第一市场奇迹的辉煌不再。
如何延续陕汽的辉煌，带领陕汽集团进行转型，寻找新的发展模式，成为方红卫当时的历史使命。
2009年，基于对客户需求、行业机会与威胁的判断和预估，陕汽全面开启服务型制造战略转型，正式打响了企业变革的战役。这一战略的转变让陕汽开始实施了流程再造、为用户提供产品全生命周期服务等一系列转型。
2010年，陕汽重卡销量成功跨进销售10万辆平台，成为行业发展最快的企业之一，到2014年，陕汽实现了从传统制造企业的完美蜕变，工业总产值突破440亿元，年均增速19.33%，服务型制造企业模式基本建成。要知道，这一成绩是在行业平均跌幅超过10%的情况下完成的。同时，陕汽还领行业之先推出了基于“车联网平台+互联网平台+移动互联网”等先进技术的“车轮滚滚”平台，为用户量身打造全生命周期服务。
陕汽德龙X3000 LNG牵引车
宝鸡使命
宝鸡是中国的工业重镇，也是国家重点建设的老工业基地，装备制造业优势突出。此次方红卫到宝鸡市政府任职，他的使命为何？
有人猜测让方红卫到宝鸡任职是恢复宝鸡的工业传统，整合关中的汽车产业，进行优劣互补；也有人猜测是省上要对陕汽有什么大动作等等。
陕汽前身陕西汽车制造总厂1968年在宝鸡市岐山县建厂，1985年三线企业搬迁时在西安东郊兴建新厂区，在西安开始第二次创业。2002年2月，陕西汽车制造总厂整合宝鸡车辆厂，联合陕西东隆集团、重庆卡福零部件、重庆红岩弹簧等企业组成了多元化投资母子公司-陕西汽车集团有限责任公司。
可见，陕汽本身就与宝鸡渊源颇深。一位陕汽的员工甚至告诉记者：“陕汽本来就属于宝鸡市的企业，我们的社保现在都是在宝鸡市上的。”
除了最初发源于宝鸡，现在的陕汽主体搬到了西安，但在宝鸡的分公司依然不少，例如陕西通家汽车股份有限公司、陕汽集团宝鸡华山工程车辆有限责任公司等。2008年，陕汽集团汽车生产制造新基地落户宝鸡高新区汽车工业园，陕汽将斥资50亿元，在宝鸡着力打造以中卡、专用车、微型车及汽车零优质产品为主要产品的汽车产业园区，最终形成300亿元的产值规模。2011年，陕汽旗下唯一的微车品牌“陕汽通家”在宝鸡高新区汽车工业园建成投产。
当然，规划面积约25平方公里的宝鸡汽车工业园，不仅仅有陕汽，还有其他一系列陕西法士特传动集团、宝华车辆等相关企业。2013年4月，吉利集团与宝鸡签署战略合作协议，投资72亿元建设宝鸡吉利汽车产业基地项目，年产整车20万辆，这也成为宝鸡近年来引资规模最大的工业项目。根据该园区规划，到2018年产值将达到1000亿元。
记者认为，即将以国企领导身份从政的方红卫，既有在汽车行业和工业制造领域的专业背景，又有多年管理国有大型企业的资历，分管宝鸡市工业工作应该比较顺手，而高新区汽车产业园的发展也会是他工作的重点之一，而由于之前陕汽之于宝鸡的渊源，也将会使其工作起来更为得心应手。
谁来接任
方红卫调离陕汽集团董事长后，留给人们的第一个疑问就是“谁来接任”的问题。
陕汽作为陕西省国资委下属的重点国有企业，其董事长也将由陕西省来任命，据悉最快在本周就会宣布。
目前来看，现任陕汽控股集团总经理袁宏明是最热门的人选。一位陕汽内部人士告诉汽车商业评论：“如果方董事长调走，袁总接任董事长是顺利成章的事，他也是呼声也是最高的。”
从袁宏明的履历来看，他与方红卫的上升通道如出一辙。
袁宏明1987从清华大学汽车工程系毕业后就到陕西汽车制造总厂汽研所工作，历任陕西汽车集团有限责任公司常务副总经理兼总工程师、陕西重型汽车有限公司常务副总经理、陕西汽车集团有限责任公司总经理、陕汽控股集团总经理等职。可以说，作为方红卫的学长和同样一名陕汽的“老兵”，袁宏明一直都是方红卫的好搭档。
此外，2008年，方红卫就是在陕汽集团总经理的任上接替了张玉浦担任董事长，当时也是袁宏明接替方红卫担任了陕汽总经理。如果没有悬念，袁宏明将接替方红卫担任陕汽控股集团董事长。
记者认为，袁宏明接替方红卫之后，陕汽的发展应该会继续按照既定战略来进行，不会有大的的变化，因为这么多年来陕汽的战略也都是方、袁二位共同制订和实施的。
实际上，无论谁来接替方红卫，应该都会带领陕汽按照服务型制造等一系列发展战略走下去。不过，其所面临的最大的挑战依然是陕西省政府一直在努力促成的陕汽集团的上市。
自2009年陕汽集团在当地政府授意下启动正式上市计划开始后，由于作为大股东的潍柴并不让步，导致这一计划一波三折，即使后来传出的借壳博通股份上市的计划依然搁浅。但想必陕西省不会就此罢手，后续的上市计划依然会在方红卫的后任继续展开与潍柴的博弈。
为了让读者诸君进一步了解陕汽控股董事长方红卫的改革的新思维，现将记者今年1月号刊出的《方红卫：不做“风口上的猪”》一文登出，以飨读者。
方红卫：不做“风口上的猪”
现在，对于别人或许是最坏的时代，但是对于方红卫和他领导的陕汽集团来说，或许是最好的时代。
看中国重卡领域大势，2014年市场再次惨淡，销量同比下滑3.89%。然而，对陕汽集团而言，2014年却是值得庆贺的。这一年，虽然行业整体排名还是位居第5，但陕汽重卡市场份额提升1个百分点，增幅位居国内主要重卡企业首位。
更为重要的是，从其15%的市场占有率看，陕汽与由东风、中国重汽和一汽解放组成的传统“第一梯队”的差距正在由10%缩小到不足5%。超越它前面的另外一个对手福田的重卡市场地位看起来已经不难。
陕汽德龙新M3000重卡
记者认为，毫无疑问，陕汽集团董事长方红卫当之无愧可以位列2014年度的中国汽车十大年度人物。
1989年毕业于清华大学汽车系的方红卫，在陕汽第二次创业时期开始了自己的职业生涯，从产品开发，到担任副厂长、总经理，直至现在的董事长，虽然一干就是25年之久，但却从未厌倦这份工作，反而感到了前所未有的挑战对手、挑战自己和挑战未来的兴奋。
1968年，为改变新中国军队“有炮无车”的尴尬局面，三线工厂陕汽在蔡家坡开始了艰辛创业。17年后，为实现军转民和产品升级换代，陕汽在西安东郊建设新厂区。
2001年，陕汽提出“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的指导方针，开始第三次创业。第二年，公司改制重组，引进新的合作者和管理机制，企业经营随之明显好转。
2014年12月2日，方红卫在接受记者专访时透露，当时他们意识到，中国经济发展潜力开始释放，机会开始到来，但是自己所处的环境和所拥有的资源，都不能很好支撑企业可持续发展，急需一个更高层次的发展平台。
2003年，陕汽确定在西安的渭北新城建设起点较高的陕汽商用车产业园，它占地2700亩，分为重卡厂区、车桥厂区、综合办公区、汽车工程院及研发中心四大区。
2005年12月28日，一期工程竣工投产，主要生产以德国MAN公司F2000技术平台为基础开发的“德龙F2000”系列产品；2009年，二期项目竣工投产，形成年产重型汽车12万辆及各类重型车桥35万根的生产能力。
“我们在保证日常生产资金的同时还要满足新基地建设，只有内部挖潜，提高管理能力和工作效率。对企业员工来说也是背水一战，让大家放弃东郊相对便利的生活到渭北工作，困难自然不少。但从结果来看，当时的决策非常正确。”
在记者看来，方红卫成就陕汽当下成绩的关键因素显然不只是快速建设了高起点的新基地。
LNG的故事
2015年元旦当天，方红卫代表陕汽集团发表新年贺词，他特别提到2014年陕汽“LNG重卡销量突破1.5万辆，同比增长36.4%，市场占有率达到45%以上”。
某种意义上，LNG重卡确实是陕汽，或者方红卫值得骄傲的产品，不过并不仅仅因为漂亮的销售数字。
故事可以从2001年陕汽承担国家CNG客车研发项目讲起。当项目进展接近一半时，陕汽卡车开发团队提出，希望在卡车上也尝试这种新型能源。
当时，刚刚被任命为陕汽集团总经理的方红卫思想并不保守，他认为此举未尝不可，立即责令客车团队对卡车团队提供指导。本是一次无意的尝试，却为陕汽日后正式进入LNG重卡领域奠定了基础。
几年后，国家科技部启动新能源重卡开发863计划课题。在寻找承接企业时，有CNG卡车技术积累的陕汽顺理成章地入选，因为运用LNG和CNG作为燃料动力时，卡车的基本结构和开发原理变化不大。
随后，陕汽联合新疆广汇能源、张家港富瑞特装备等几家在能源开发和冷藏罐制造等方面颇有实力的企业，组成项目组。强强联合，事半功倍，项目完成后，陕汽成为当时国内唯一实现新能源汽车产业化和重卡新能源科研生产的基地。
对于这家身处西北内陆的商用车制造商来说，如此结果实属不易。而在方红卫看来，这次项目更大的意义在于让他意识到技术开发，以及正确研发方向的重要性。
于是，2009年方红卫力主斥资1000万元人民币成立兰德新能源汽车技术开发有限公司，不做产品，专注于LNG以及其他新能源技术开发。不过，已是集团最高负责人的方红卫，这笔钱却“拿”得并不轻松。
2008年开始的金融危机期间，中国重卡行业虽然在国家4万亿元政策性投资的强力刺激下取得了爆发性增长，但业内人士深知，至少两年的增量已被提前释放，企业的苦日子还在后面。
更何况，此时国内LNG重卡市场尚未启动，2009年全国也只卖出了1000辆而已，陕汽内部对这笔投资不乏反对之声。
此时距离方红卫2008年6月接任陕汽集团董事长不足一年时间。
回顾那段经历，方红卫认为两个因素促使他坚持对LNG重卡进行未雨绸缪的投入：一方面，节能环保的大势不可逆转，必须做好技术准备；另一方面，从客户需求角度出发，LNG重卡的价格比同配置柴油版本贵10万元左右，但产生同样热值所需天然气的价钱仅是柴油的60%~70%，长远来看会有前景。
方红卫的坚持是值得的。在今天的市场上，陕汽LNG重卡技术远远超过竞争对手，一个最明显的例子是，同等时间内，陕汽LNG重卡天然气挥发量比其他品牌的都要低。
良好的技术储备自然为陕汽实现国内LNG重卡销量第一提供了保障。2014年12月2日，方红卫在西安经开区陕汽集团新基地接受记者采访时称，兰德新能源现在也已实现自我滚动发展，研究方向从单纯新能源延伸到车辆控制系统等诸多内容。
不做“风口上的猪”
LNG重卡崛起的故事仅仅是方红卫治下陕汽新一届领导班子战略抉择的一个缩影。这还不是理解陕汽故事的全部。
2009年开始，这个老牌商用车企业正式开启转型之路—从传统制造企业转为服务型制造企业。
方红卫将“服务型制造”解释为“发现需求、满足需求、创造需求”；服务型制造企业就是以客户为中心的企业，公司所有部门都直接面对客户，随时互动；而服务型企业的运营模式则体现在关注产品全生命周期和客户运营全过程两方面。
简单的几十个字是陕汽转型五年历程的总结，而其过程却并不简单。
早在2007年，便有学者向陕汽提出服务型制造理论，将制造和服务、产品和金融这些原本看似不相关的业务结合，以形成未来的商机。只是，那时的陕汽仍处在销量高速增长期，所有工作都围绕提高产能展开，无暇顾及其他。
金融危机爆发后，中国制造的问题被彻底暴露：长期以来，这些企业增长均依靠制造拉动，所有投资和人员、资源匹配都按照增长设定，面对周期性经济衰退，除依靠政策扶持外，基本束手无策，无力自救。
在方红卫看来，政策只是机会，而“靠机会的企业迟早是要死掉的”，它们就像“风口上的猪”，风一停就会掉下来，“必须从机会驱动转到战略驱动”。
在这样的背景下，陕汽转型正式启动，将业务范畴扩大，从制造的红海转向服务的蓝海。
作为汽车企业，研发无疑是所有环节的重中之重，也是转型的核心内容。
在服务型制造理念下，陕汽的研发流程被分为四个梯队：第一，产品和技术的战略研究，目标是把企业产品和技术方向选对；第二，应用型技术研究。通过产学研合作，用需求拉动科研，用技术推动产品升级；第三，具体产品的开发；第四，完成个性化定制。
这样的组合设计完全以用户为中心，彻底摆脱了“消费者适应产品”的时代。2014年上市的德龙M3000便是陕汽按上述思路开发的产品，它针对不同用户需求推出牵引、自卸和载货等全系列车型，并覆盖柴油和天然气系列。上市当年它便卖出2.1万辆，几乎创造了中国重卡行业新车销量奇迹。
当然，陕汽把握客户需求的能力并非一蹴而就，也曾有过失败的教训。此前，在向客户征求意见时，曾有人提议多生产些不同颜色的重卡，陕汽依此行事后却发现很多颜色无人问津。
类似的事例让方红卫意识到，在满足客户需求问题上，只有辨识出“真需求”才有意义。
记者从陕汽战略部了解到，他们正在筹备建立客户需求研究中心，从不同部门抽调员工，以期更深入发掘客户的“真需求”，它将成为陕汽研发团队重要的组成部分。
方红卫说，未来陕汽的投资重点就是研发。现在陕汽每年的研发费用仅占到销售额的2%，未来将会得到提高。
根据规划，2017年陕汽将推出一款针对旗下全系列产品的全新平台，现在主要使用的曼平台会被逐渐淘汰。
拉平“微笑曲线”
无疑，完全自主正向开发的新平台将更能满足中国卡车用户的诉求。不过，如果一家制造型企业试图将“微笑曲线”拉平，仅仅解决作为前段的研发环节是不够的，还需要在后段，即后市场上有所作为。
与大多数制造企业一样，在过去20多年时间里，陕汽为自身的定位就是卖产品，把卡车交给客户后即可“不闻不问”。
然而，在研究客户需求过程中，陕汽发现，一辆卡车在整个生命周期涉及到的资金竟达到500万元以上。这笔钱产生于与产品有关的买车、用车、修车和置换，以及客户运营过程中的结算、融资、采购油料、与运输和保险部门打交道，等等。
陕汽又进一步发现，中国重卡市场上并不存在一个打通物流各个环节，关注产品全生命周期和客户运营全过程，并为之提供社会化、高效的服务平台。毫无疑问，这便是它所能深入的“蓝海”。
为此，方红卫专门成立上海远行供应链管理（集团）有限公司，开发出“车轮滚滚服务平台”。这一线上、线下联动服务于物流运输全过程的互联网平台于2014年12月18日在陕汽重卡2015商务年会上正式发布。
方红卫认为，“如果有一个平台能够为你提供如此众多的服务，那你便与这个平台建立了剪不断的联系，这种关系本身就是价值。”换句话说，用户粘性是车轮滚滚平台带给陕汽的最大的价值。
除此之外，在后市场领域，陕汽的另一个着力点放在物流金融服务上。
目前，针对不同主体，陕汽已经展开多项金融业务。比如由于运费账期过长，卡车经营者或物流企业普遍感到资金压力大，陕汽便与金融机构合作，为其提供应收账款保理，缓解困境。再比如2014年开始，陕汽投入200辆重卡，展开经营性租赁。
目前，国内重卡行业租赁业务以融资租赁为主，经营性租赁虽然收益高，但因投入巨大而鲜有汽车企业涉及。但在经济形势不好的情况下，经营性租赁更有市场。
“你做了让别人有价值的事情，自己不赚钱都难。如果做的事情可有可无，你要收钱，别人就走了。”方红卫说。2014年，陕汽后市场利润总额同比增长75%，已成为仅次于整车制造的第二大利润来源。
如果时间回到3年前，几乎没有人敢猜测陕汽能取得如此成绩，但在方红卫心中，当下的所有一切只是刚刚开始。
2015年陕汽将展开以用户为中心的组织构架调整。而在他对未来的设想中，陕汽出售的将不再是汽车，而是与车辆捆绑在一起的用户解决方案。
“过去对人性的研究太肤浅”
方红卫接受记者长达3小时独家专访，从中能够看到他改革的新思维。
中国经济发展的新常态让很多人一下不能适应。2014年12月2日上午，陕西省高层领导率领各职能部门负责人召集全省重点企业一把手到陕汽集团开现场会。陕汽集团董事长方红卫视之为政府对他所领导的公司的重视和鞭策。
当天下午，方红卫在陕汽集团位于西安渭北基地的办公大楼三层会见室接受了记者长达3小时的独家专访，谈及陕汽转型的历程、未来发展目标。我们或许从中能够看到他改革的新思维。以下为本刊访谈节录。
“过去对人性的研究太肤浅”
记者：作为集团董事长，你如何评价陕汽当下的状态？
方红卫：陕汽这么多年走过来，要说有多少核心能力，可能也没有。不过现在，我认为我们正处在一个核心能力逐渐形成，自己的特色逐渐变得比较明显的过程中，服务型制造企业的战略思维越来越清晰，落地的业务越来越显现。
作为一家传统的商用车制造商，陕汽是基于何种考虑决定转型为服务型制造企业的？
2008年金融危机促使我们揣度自己企业的情况并思考中国制造的出路到底在什么地方。
说实话，一开始的想法比较朴素，就觉得光搞制造不行，得把制造和服务结合起来。我在企业内部举例时说，光搞制造就像农民种菜，挣不着钱，但一但开了饭馆，跟服务一结合，就挣大钱了，5毛钱的白菜炒到盘子里就2元钱了。
这时我们主要还是从商业角度看服务是个机遇，之后随着战略的深化，我们的理解也生了变化：服务不仅仅给你带来新的商业机会，更重要的是会改变你的价值观和商业观念。
过去我们是围绕产品，认为客户需要什么样的产品，就按国家标准制定企业标准，然后精工细作，做出来，任务就算完成了。但开始做服务后，我们发现，人的需求是千差万别的，满足不同需求价值会大大提升。
由此，我们反思，不仅仅是服务，把握客户需求才是企业最需要的。于是，陕汽就从单纯关注产品，转向关注、研究客户需求。
比如曾经一台自卸车，上坡、下坡，拉得多、拉得少，都是这个车，但经过我们研究发现，其实往山上拉和往山下拉对车要求有区别，再研究发现，即使同样从山下往山上拉，不同货物对车还是有不同要求。
一层层研究让我们离客户越来越近，愈发意识到应该关注的是客户，而不是产品。
这种意识具体会对企业产生什么影响？
在这种思维指导下，企业的产品研发、制造理念，以及服务理念会发生很大变化。
过去我们很多产品是逆向为主，加一点点正向，仿造国外产品，或者参照国内竞争对手产品，做一些改进。在这个过程中，客户提一些要求，我们听着觉得是正确的就做。结果，产品出来后，市场反响并不如预期。这就是逆向思维造成的。
碰壁后我们逐渐意识到，必须深度了解客户的运营过程，才能识别真正的需求，然后量化。
怎样识别客户的需求？客户希望我们在车上加装各种功能，但如果为此增加100元钱，客户是否愿意？如果不愿意，就是假需求。不负责任提出的意见就像表扬别人的孩子，说这孩子真乖，那是恭维的话，但当教育自己孩子的时候，每句话都是负责任的。这才是真需求。
现在我认为，产品只是载体、工具，就像出家人修炼时拿着的法器、木鱼，最终目的是内心的修炼。
这种思维有些像乔布斯说苹果从不做市场调研，并非他真的不做，而是去洞悉真正的人性。
一开始我们缺乏经验，需要一些技术方法把需求识别出来，但随着积累增多，我们愈发感到，一切无形的东西物化成具体要求时，都是人性的释放。佛教讲无欲，商业就是满足这些欲念，这就是商业社会的特征。
过去我们对人本性的研究太肤浅了，总是泛泛地讲市场、趋势，现在我们特别反对这一点，靠趋势和机会发展企业就是“风口上的猪”，没有风就会栽下来，更多的还是应该学会尊重客户需求，然后想办法满足需求。
“做服务的，不是做制造的”
记者：俗语说“知易行难”，陕汽悟到了客户需求的重要性，但行动上是否能够真正做到？比如研发原来以逆向为主，决定转向正向开发后，是否有足够的技术积累予以支持？
方红卫：从逆向到正向就像在晚上和白天走路，走夜路时，无论腿脚多好，总有深一脚、浅一脚的感觉，即便找到星星、月亮做参照物，心里也总是不踏实；白天行走，路可能不平坦、坎坷，但心里是清楚的，一步会比一步走得好，路越走越宽，能够走出自我。
参照国外，结合陕汽自己情况，我们把研发分为四个梯度：
第一，产品和技术的战略研究，把方向选对。当年我们选择LNG作为方向，就是一种战略思维，无论当下如何，绝对不能与大方向背道而驰。
第二，应用型技术研究。一定要有技术，不要一说就到产品上，那是换汤不换药。技术怎么来？靠需求来拉动。企业通过需求拉动技术，技术推动产品升级，从而形成一种自然而然的创新，形成生态。
陕汽技术研究很重要的一个途径是通过产学研合作。中国的产学研为什么做不出东西？是因为对需求识别不清。有人说中国的科技成果转化率不到10%，我认为这是个伪命题，当有需求牵引时，怎么可能不转化？除非是技术实现不了。
第三，产品层次。有了需求和技术，就可以组合成新产品。在这个过程中，需要考虑平台、管理、控制等等。
第四，做个性化的东西。产品配置差不多，但作为解决方案，我能够满足客户的特殊需求，比如在法规允许情况下，我可以把产品延伸50厘米。
按照这种组合你就会发现，第一，知道怎么干；第二，知道哪些东西是关键的，或者缺少的，予以解决。这些就是转型带给陕汽在技术和产品方面的变化。
如果按照“微笑曲线”理论，技术只是曲线前段，转型在陕重汽后市场方面的体现又是什么？
过去我们的思维很简单，把车卖掉后给客户一个“三包服务”，但最希望“三包”期内不要来找我们。后来通过研究我们发现，造一辆卡车的现金流是30万~40万元，但用一辆车，现金流在整个生命周期内达到500万元以上。
我们必须知道与这500万元相关都发生了哪些事情？
首先是与产品有关。客户买车、用车、修车，以及最后的置换，有没有一种社会化的、高效的服务来支撑这一系列事情？现在没有。这就是缺少对产品全生命周期的关怀。
其实是客户在运营过程中，除车本身外还要面对找货、结算、融资、采购油料、与运输和保险部门打交道等一堆事情，此外他（她）还想知道最捷径的路线在哪儿，什么地方堵车等等。这些问题有没有很好的平台来支持解决？有，但只做了一部分，不足以支持整个运营过程。
基于这些分析，我们认为后市场是个蓝海，从关注制造延伸为关注产品全生命周期和客户运营全过程，共同创造价值、分享价值。重卡行业的后市场是以物流为主体，基于此陕汽推出服务于物流运输全过程的互联网平台－车轮滚滚。
对大多数企业而言，成功的战略性思维是很难达成的，陕汽为什么能做到？你认为是取决于个人、环境，还是其他？
刚才我讲的这些都已经做了几年的探索。回过头来看当时的转型，就是被逼无奈。在制造产业走过几十年的道路后，我们发现，想分出伯仲是很难的，而且制造确实是红海，产能过剩、创新能力不足。所以，转型是必然的，但怎么转可以选择。
有没有一种选择既能发现一个新空间，还能提升能力？如果只给企业提供一个机会，或者喘了口气、缓了缓，那就不是一个好的选择。这相当于天上突然掉了个馅饼，吃完又没了。最好的转型是既能够解决眼前，又能解决长远的问题。
经过理论上不断探索和实践上的不断尝试，我们感到，服务型制造理念既可以解决眼前，又能创造出新的商业机会，并且能够提升能力。因为通过它企业离客户越来越近，创新的动力和源头找到了，可持续发展的能力有了。
我们总结起来，什么叫服务型制造？发现需求、满足需求、创造需求。你是做服务的，不是做制造的，那么客户通过你是否获利，是否达到目的，是评判一切的标准。
什么叫服务型制造的企业？以客户为中心的企业。以前陕汽和供应商的关系是，我们是老大，零部件围绕整车转。同时，在内部，研发为销售服务，生产为研发服务，相互间是串联式关系。现在以客户为中心，所有人都是扮演不同角色、从事不同工作服务于客户，是互动的并联关系。在前一种关系下，干起事情来层层衰减，现在随时互动，每一个系统都和市场对接，和客户对话。
服务型企业的运营模式是什么样的？首先，关注产品全生命周期，从设计开始，不但关注制造成本，还要关注使用成本。其次，关注客户运营全过程。进一步想，现在大家还买车，再往后可能是什么模式？大家是合伙人，厂家的产品就是入伙的工具。
现在大家都在谈德国的工业4.0，主旨是工业化+信息化，陕汽的服务型制造企业转型，我们感觉与之有一定契合。
制造企业走到一定程度就不能再区分什么是制造，什么是服务等等，如同现在一产、二产、三产之间已经没有很明显的界限，整个产业链的价值提升都基于创新驱动。德国工业4.0最终目的也是创造更多价值，无论是降低成本、提高效率，还是整个制造环节更加智能、快捷，都是从提升客户价值角度出发，形成良性循环。
过去讲工业化和信息化融合，现在我们发现其实是一回事。现在中国讲制造和服务的融合，是因为我们还处于这个阶段。其实，我们已经发现，就制造解决制造，总是解决不彻底，从服务角度反观制造，很多问题迎刃而解。把前段和后段做好，“微笑曲线”中间的低谷就会被拉平，形成一条直线。
“重要的是不能放弃追求”
记者：陕汽目前在行业排名第五，对未来设定的目标是什么？
方红卫：政府给我们的目标是到2017年做到1000亿元的产值，还有3年时间。
从行业排名数字看，我们咬定要争第一，并不是说为了争第一而争，而是要通过创新想办法引领一些事情，推动企业的发展。只要始终在路上，第一、第二，第几都不重要，重要的是不能放弃追求。这是最关键的。
目前陕汽是中国重卡行业排名靠前的企业中唯一没有整车合资的企业，对这一块未来你是如何考虑的？
不排除会合资，但很明确的一点是，没有自主性的合作一定不是好选择。不能把自己交给别人，更不能想把自己交给别人就一劳永逸了。我们必须想清楚你要的东西是否通过合作真正能获得，否则就是盲目合作。
在这一点上，中国的商用车比乘用车走得好，自主成分更大一些。过去我们也曾有过合作机会，但有些条件接受不了，觉得不利于企业，更不利于行业的发展。
我们在企业发展中不拒绝合作，但应该是水到渠成的。陕汽转型过程中遇到问题，我们并没有停下来寄希望于通过合作来解决，还是立足于自我来做。
目前，陕汽的出口在中国行业中位居第一、第二的位置，未来是否有更深入的国际化考虑？
坦率地说，我们的国际化程度现在还不是太高，仅以出口业务为主，2014年大约做到1.2万辆。
抛开欧美，海外其他市场对中国产品的认知是：第一，没有欧美产品那么好，但也不是特别差；第二，产品价钱比较便宜；第三，产品故障率稍微偏高，所以有些担心。我认为，中国产品现在最缺乏的是整体布局，满足客户需求的能力不匹配，所以卖不过别人。
陕汽把国际化设为战略，希望未来四分之一的销量在国际市场产生。我们的观点是，服务做不到就不卖车，与其给人留下一个坏印象，还不如没有印象。国际市场就是这样，一锤子买卖，砸了就很难再进去。有些企业通过别人卖车，卖完后不管服务，把品牌形象彻底搞坏。
2008年~2009年时，国际市场形势很不好，我们当时就提出口号：“以终为始，高歌猛进”，品牌必须要高起点来做。
还有一点，一些市场，比如东南亚，我们就是趁着金融危机，很多欧美企业退出、收缩的时机杀进去的。这也是因为我们有清晰的战略，选对了方向。2008年我们在国际市场上有了比较好的布局。
除市场外，国际合作我们也不断在做。现在在苏丹、坦桑和中亚一些国家建了组装厂，南美正在启动。这些地区机会多，但风险大，主要是政治局势不稳，所以，我们还不敢做太大投资。
像俄罗斯市场，陕汽做得很好，但一直没敢有大动作，就是觉得当地的文化、政局、法规我们驾驭不了。
目前陕汽还只是有一个进出口公司，未来是否考虑升级？
单纯贸易出口障碍比较多，比如关税，这是个博弈的过程，目前处于胶着状态中。我们已经在国外建了几个平台，在迪拜和澳大利亚都成立了投资公司，等到时机成熟才敢大动。
会考虑收购一些国外小品牌吗？
不排除，但是要慎重。客观地讲，中国企业对外收购10次有8次失败，国外每一个卖出去的企业背后都有一个深坑，所以在国际化上我们目前更倾向于人才的国际化和技术的国际化。
陕汽德龙牵引车
“相信我们的道路选择”
记者：对于中国商用车的发展大势你如何研判？跨国车企在中国走的是高端路线，但将来他们的价格可能会下调，中国的产品会不会受到挤压？
方红卫：我认为在商用车领域中国企业的地位不会被动摇。
第一，中国商用车一直走的是自主道路，能够走到今天说明我们对这个产业和市场的了解还是比较深刻的。
第二，商用车和乘用车的消费理念不同，前者更注重最终的效果，这是可以量化和评价的，而后者更侧重个人感受。
那未来，中国商用车有没有往高端走的可能性？
肯定要往高端走，因为人的消费习惯是，到了一定程度就会选择更好的，我们也就要做提升。在物流行业，原先大家都倾向于选择虽然运输时间长，但价格便宜的，现在则以快为主，哪怕价格高一些。
这就是说，行业的价值体现方式发生了变化。
陕汽集团有3万名员工，本身也是老国企出身，在管理中如何解决行动迟缓等弊病？你作为董事长如何优化管理的？或者说你倡导什么样的管理理念？
过去两年，陕汽一直在做管理方面的梳理，我觉得变化还是很大的，主要体现在几个方面。
首先，我们提出过一个口号：“从职能化向流程化转变”。过去我们强调职能，一说就是我是管财务的，我是管企业管理的，但后来发现，流程产生价值，而职能服务于流程，职能支撑流程，于是我们就强调大家要往这儿走。
其次，我们过去讲“干得越多拿得越多”，后来演变成“干得越好拿得越多”，就是要提升工作质量。奖惩方面，我们也十分分明，过去三四年我们通过测评打分，淘汰了几十个不能胜任的干部。
除此之外，我们还强调要面向基层。过去工厂某个工作岗位经常是管质量的发给一个质量标准，管安全的发给一个安全标准，管设计的发给一个设计图纸等。后来我们要求必须“合几于一”，一个岗位就一份文件，把事情说清楚。这就要求管理后台要把工作做细，让基层便于执行。
除此之外，我们还很重视党建工作，陕汽是中组部的先进党建工作单位，很多经验写到了中组部的文件里。企业文化建设一直是陕汽的强项，年度会议上，我只讲文化和战略，具体工作情况由总经理来讲，分工非常和谐。
这些正能量、正气很足的管理方式让大家对陕汽产生了信任感，相信我们的道路选择，产生了更大的工作自觉性。
最后一个问题，现在国家在国企推行混合所有制改革，陕汽已经算是混合所有制了，未来是否会深化？
在新业务、新的板块中可以尝试，调动各方面的积极性，这是有可能的。
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