对质量严苛的管理不会随着市场的暴增出现“萝卜快了不洗泥”的情况。2007年，是法士特发展史中风头最健的一年。
这一年，往来的客户踏破了法士特的门槛，他们想尽办法只想拿到一批货回家交差。
有人劝李大开：“满足市场需要最要紧，哪有订单送上门不要的道理，有问题一边走一边解决呗！”
李大开听了当时就急了眼，因为质量红线是不能越的，质量的雷是不能踩的。他再三告诫职工：“一个企业最辉煌的时期，是关键的时期，也是危险的时期。法士特注重的是把基础做好，力所不及的事绝不会去做。在质量领域，法士特还有很长的路要追赶。”
风起青萍之末，汽车界的多起召回事件也让法士特意识到，质量之重，重于泰山。同年，时任陕西省省长的袁纯清明确指出，要认识到质量是经济发展的重要支撑，各地要从“一把手”开始重视质量工作，推动“质量兴省”并形成合力，酝酿推出“陕西省质量管理奖”这一陕西省质量领域的最高荣誉。
作为陕西的骨干企业，法士特当然要奋力争取。不负众望，自2010年以后，法士特曾连续两年摘获了这一最高荣誉，而从2012年开始，法士特持续3年开展的“产品质量年”活动。
外部荣誉加身，内部从容推进，法士特按照李大开的设想一步步在前进、跃进、蜕变。如今，法士特已经是中国民品、军品齿轮市场的双宠儿，更是驰骋国内外市场的行业骁将。
2012年初，法士特结合实际，对质量管理体系进行修订和梳理，根据质量管理体系相关标准的具体要求，修订了质量目标，并对质量管理体系的各个过程进行了重新识别和整理，优化过程绩效指标，将原版质量管理体系的37个过程调整为38个，重新编制了包括《质量手册》、58个《程序文件》和65个《作业文件》的新版体系文件。2012年4月28日，已经修正到第八版的质量管理体系文件正式开始运营。从这一年开始，公司还邀请了专业的第三方认证机构参与对供应商的第二方审核工作，对供应商的资质和质量能力做出全面、正确的评价，以便能够更有效地帮助其发现问题、提升管理水平。
任凭岁月风卷云舒，成功者的成功从来不是偶然。
如今，“再认真一点点”已经超越了质量管理的范畴，成为一种企业的精神与文化，固化为法士特人独有的气质与抱负。投注在中国汽车产业离离草原上的这颗微小火种，总有一天势成燎原。
第二节：全面预算的功效
世事无常，笑到最后才是笑得最好的。
2008年，法士特走到了十字路口：这一年企业实现年产销65亿元，开始酝酿全面进军客车行业；同时，它在中国重型变速器市场的地位也遇到了前所未有的挑战：大齿被中国重汽收购，这意味着，在未来5年内，中国重汽25万台重卡变速器的预计需求可能旁落。
树欲静而风不止，法士特投资者的关注点也在改变。
他们不仅关注企业当前的经营成果，更关注未来的发展前景；他们不仅关注当前的既得利润，更关注未来的盈利能力；他们不仅关注利润总额，而且更关注利润质量。
为满足投资者的需求，法士特对企业的控制和规划自然而然地从经营结果扩大到了经营过程，进而延伸到了经营质量。推行全面预算管理成为法士特在产权制度变革新形势下的必然选择。
工欲善其事，必先利其器。面对经济全球化的发展需求和企业间日趋激烈的多元化竞争，李大开敏锐地意识到：依靠传统的管理方式，无法使企业的销售、计划、生产、库存、采购和财务管理等各个关键环节中的信息数据及时沟通、适时共享，所以很难避免企业运行中的生产配比失衡、盲目采购、库存积压等现象，不仅降低了生产效率，也增加了企业不必要的成本。只有在以上的各个环节中广泛采用信息技术，引入先进的管理理念和管理方法，规范工作行为，提高生产效率，降低运营成本，才能保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。
这是一条前人没有走过的路，一切要靠李大开牵头摸索。进入这样陌生的领域，技术出身的李大开能再次收获成功吗？实施信息化的庞大工程，一旦横生枝节、遭遇挫折，后果难以想象。有人默默地为他捏了一把汗。
2008年，法士特在跌跌撞撞中开始推行“全面预算管理”工作。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
李大开的想法是，通过做好全面预算管理工作，可以对法士特未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，实现“稳坐军中帐，运筹帷幄千里之外。”通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，可以及时指导经营活动的改善和调整，以更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。它既是对公司经营计划工作的进一步延伸和细化，又可帮助企业实现生产经营的管理模式由粗放型、计划型向集约型和精益型转变。
由于全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配，在编制过程中，财务部门主要只是提供服务支持，真正的数据来源则是从上到下、从下到上，企业每一个人的工作所需资源的汇总，没有高效的协调和沟通渠道与手段，很难实现管理工作的预期效果。
怎么办？
李大开二话不说，将全面预算管理工作当成了法士特的“一把手”工程。
公司先后制定了《企业全面预算管理制度》、《全面预算费用管理办法》；2009年又在经济责任制考核之外，增加了全面预算考核办法。实施几年来，全面预算制度在指导企业经营和提升管理水平方面起到了很好的推动作用。
当时，国内开展全面预算管理较早的企业已经积累了一些值得借鉴的经验，比如华为。
任正非认为，对于一个高速发展的企业来说，预算的主要目的不在于控制费用，而在于资源配置，在于确定如何去投资，把钱花在该花的地方。因此，华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系，有效配置资源”，并设定了5个阶段的发展层次。
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