从业几十年，谭旭光一向敢想、敢讲、敢干、敢闯，人送外号“谭大胆”。1月29日在全集团2022工作年会上，这位谭大胆的犀利语言再次“出圈”，引发行业热议。万字讲话干货满满，现将原文分享给大家。
科技革命与产业变革——在集团2022工作年会上的讲话
谭旭光
同志们：
今天召开全集团2022工作年会，采取“线上+线下、国内+国外”同步召开的方式，全球3800多名权属公司干部参会。下面，我讲五个方面。
第一个方面：2021四大亮点
2021年，集团全球企业克服疫情反复、国内重卡行业下半年断崖式下降、全球供应链特别是汽车芯片严重制约等重重困难，继续保持了积极稳健的发展态势，实现了“十四五”良好开局。全年收入再超5000亿，同比增长5.7%；利润超过200亿。我总结为四大亮点。
亮点一：市场份额显著提升
潍柴发动机全年销量突破105万台，加上中国重汽，集团发动机销量达到127万台，各主要领域市场占有率稳健提升。陕重汽和中国重汽重卡销量相加突破45万辆，再次实现全球第一，特别是中国重汽单一品牌重卡占有率已上升到国内行业第二位。工程机械各主要产品销量同比增长超过20%。潍柴战略重组雷沃重工后，农机板块实现了高效整合、产业协同、链条延伸，销量同比增长48%。
亮点二：海外业务大幅增长
集团海外企业收入同比增长23%，净利润同比飞跃翻番式增长，均创并购重组以来最好水平。其中，德国凯傲集团收入、利润再创新高，对潍柴动力业绩提升作出了巨大贡献。意大利法拉帝超级豪华游艇收入、利润大幅增长，健康发展势头强劲，我们对未来订单持续增长信心满满。德国林德液压收入同比增长23%，形成了液压动力总成新的黄金产业链。集团产品出口收入同比增长61%，重卡、工程机械、农业装备、发动机、变速器、车桥等产品出口增幅均在40%以上。
亮点三：科技成果引领全球
潍柴动力发布了全球首款本体热效率51.09%柴油机，再次树立了全球柴油机热效率的新标杆，彰显了中国柴油机行业在全球科技创新中的巅峰地位。牵头建成唯一的国家燃料电池技术创新中心，并落户山东。中国重汽装配潍柴动力氢燃料电池发动机黄河品牌自主雪蜡车正式交付冬奥会，我们全体干部员工感到无比自豪，中国人终于有了自己的雪蜡车。自主正向开发的新一代高端重卡陕重汽X6000批量推广。中国重汽与法士特AMT自动变速器建立了行业领先优势。潍柴雷沃重工发布国内首款完全自主知识产权、进入商业化使用的大型CVT智能拖拉机，填补了我国拖拉机无级变速技术的空白，解决了我国农机行业长期以来的最大痛点。
亮点四：投资动能彰显成效
新旧动能转换为集团带来了战略机遇期。德国凯傲中国（济南）叉车一期项目投产暨美国德马泰克项目开工活动在济南莱芜成功举行。中国重汽济南莱芜智能网联（新能源）重卡项目的投产，树立了全球重卡智能化制造的新标杆。潍柴集团新旧动能转换以来，近两年12个重大项目投产落地，投资总额230亿元，在潍坊建成了世界一流的新一代全系列高端动力研发制造基地。陕重汽西安全新的重卡智能制造基地、法士特S变速器智能工厂建成投产。去年12月31日，潍柴集团与青岛市人民政府签订战略合作协议，标志着以青岛为中心，潍坊、烟台、威海联动，启动了新的山东半岛沿海高端制造产业集群项目建设。
作为装备制造企业，在产业转型升级中，面对着错综复杂的形势，能够取得这样的成绩实属不易。在此，我向各级管理团队和全球15万名员工一年来付出的努力表示衷心感谢！
第二个方面：万亿收入还有多远？
我在去年11月16日潍柴集团民主生活会启动会和今年1月2日领导干部述职会上的讲话，大家刀刃向内、积极讨论，对统一领导干部的思想和行动发挥了重要作用。有人和我说网络刷屏，也有人告诉我你真敢讲，我真搞不明白？放大缺陷、自我革命是潍柴的文化特色，别人不理解。一个企业长盛不衰，最重要的一点是成功时不膨胀、困难时有韧性，毫无疑问最终受益的是我们自己！很多人没有研究好潍柴作为国有企业的政治优势和善于自我否定的文化优势，这也是潍柴走到今天的最宝贵经验，我建议解读一下潍柴集团的文化自信。
我们是一家有着伟大梦想和追求的企业，我们的共同目标是打造屹立不倒的百年强企、打造中国装备制造业的龙头企业。我们从山东的名片走向了中国的名片、走向了全世界的名片。2017年，我们提出2030年打造万亿级企业的战略目标，各级政府、社会各界对我们实现这一目标寄予了很高的期待。但是面对万亿目标，大家有没有做好准备，有没有这个底气？！今天，我抛出四个问题，与你们一起探讨。
1.主营业务如何捅破天花板
我们从1000亿到2000亿再到今天的5000亿，实现了高质量高速发展，将重型柴油机、重卡、重型变速器、重型车桥、推土机做成了世界的亮丽名片。但这些主业基本都到了天花板，进入了存量竞争的时代。市场不可能被独家垄断，行业竞争格局达到了一个平衡点之后，再往上增加一个百分点都要付出巨大的代价，甚至还不一定上得去。我们现有业务的增量在哪里？怎么突破极限？是靠一腔热血硬拼硬干？是靠产品技术创新支撑？是靠深耕细分市场应用场景？还是靠创新商业模式？这些我们都必须一个个回答清楚。
2.战略新业务为什么做不大
集团很多业务板块的收入是靠强周期性的传统业务支撑。我们从2005年就开始进行战略性结构调整，先后布局了黄金动力多元产业链、整车整机、智能物流、新能源等一大批业务，尽管效果初显，但是我们有些新业务长期没有实现根本性突破。有的业务起了个早五更、赶了个晚大集。新业务的团队换了一波又一波，其中既有外部引进的也有自己培养的，但始终没有大的起色。我们要深刻反思这背后的原因是什么，不要光说外来的人才不行，更要想想自己。在传统业务上的成功经验成就了今天的我们，但也成为了束缚新业务快速发展的枷锁。各级团队普遍存在着战略短视、思维僵化，没有新业务的基因，只会干老的、不会干新的！我们有一些心口不一的高管，嘴上说重视新业务，但是从来不主动出谋划策、配置资源。新业务的年轻团队也死气沉沉、畏手畏脚，有的年轻人比传统的还传统。很多人是背靠集团大树，没有求生存的危机意识和豁出命去自己找饭吃的拼劲，这种不温不火不急不躁的状态，我们是不可能把新业务做好的！我们还要等多久？3年、5年还是10年？市场不会再留给我们多少时间了！我要告诉大家，新时代时间比金钱更重要！
3.再造一个新集团路在何方
在“产品经营＋资本运营”双轮驱动下，我们走出了一条跨越式发展之路，达到了5000亿的规模。从5000亿到万亿是一个质的飞跃，必须再造一个新集团。我们制定了“十四五”战略规划，但是这些规划大都基于现有业务的增长。我要问大家，全国的重卡、发动机都让你一家干了可能吗？这个规划就是倒推出来的，就是不切实际的造数、凑数。我们要再造5000亿，增长的逻辑在哪里？未来要进入哪些新领域？我们如何在全球范围寻找新的战略机遇？大家有没有认真思考过、研究过？
4.如何打造高水平的外循环
我们是一家国际化的跨国集团，跨国指数达到37.63%。但是我们的产品出口和这一定位是远远不匹配的。全集团产品出口收入只占国内收入的8%。我记得90年代中期在潍柴干出口的时候，出口收入最高的年份占到了潍柴总收入的一半，现在看来，我们是大幅度倒退了。当前出口业务最大的问题就是没有找到清晰的增长路径，我们各个业务出口的基数仍然很低，还没有真正意义上进入全球高端市场与竞品正面交锋，甚至连一些家门口市场都没干好。从这个角度讲我们还是个中国公司。出口系统的同志谁能准确回答全球前20大市场的规模有多大？我们应该用什么样的方式进入，是直接贸易出口、CKD、还是本地化建厂？我认为我们的出口业务从现在的300亿做到千亿规模是完全有可能的，实现这一目标，才是真正的外循环，才是均衡发展的国际化企业。
以上四个问题，是我们实现万亿收入必须要回答清楚的战略问题、必须要加快解决的现实问题，这些问题解决不了，万亿收入就是纸上谈兵！
第三个方面：如何在行业引领科技革命与产业变革？
当今世界正经历百年未有之大变局，最显著的特征就是以数字化、智能化为代表的第三次工业革命，从石化能源迈向低碳能源的第三次能源转型。“数字化＋低碳化”对我们全行业带来的双重冲击是前所未有的，企业家们都在承受着转型所带来的阵痛，这个阵痛谁都回避不了，必须正面应对！
科技革命深刻改变着每一个传统行业，特别是互联网平台公司的大量涌现，正在不断打破行业边界、重塑价值模式、掌控核心资源，在行业新生态中发挥着越来越重要的作用，传统制造企业的生存空间在不断被压缩。互联网平台希望我们成为他们的代工厂，而我们这帮人不能只抗拒、不作为，融合共赢是唯一途径！
终端客户的消费形态在快速发生着深刻变化，市场越来越细分、客户需求更加多元化、个性化要求越来越高，聚焦客户痛点、产业难点，提供全生命周期价值最优的系统解决方案，已成为赢得市场的最核心要素。
面对行业的深刻变革，我们甘愿沦为柯达、王安电脑、诺基亚吗？历史的每一次变革，都会有一批传统企业灭亡，同时也会催生出一批新的产业巨头。在我们这个行业里，不能跳出装备制造业的传统局限，都将被历史发展的高速车轮碾得粉身碎骨！在每一个千亿级、万亿级的产业中，如何挖掘无限大的增长空间，必须从战略和路径上把“棋子”摆清楚，车马炮怎么放，这是个大学问，放好了就打赢了，一步放错全盘皆输！未来，我认为新集团战略的核心是“科技引领+解决方案”，从装备制造集团向科技引领的装备解决方案集团转型。这是一场事关生死、必须打赢的革命性产业转型。关于科技创新我已经讲了很多，今天我着重讲一下“解决方案”。
1.能源动力解决方案
我们要提高战略思维能力，把系统观念贯穿“双碳”工作全过程，注重处理好4对关系。我谈一下几点认识，和大家分享：
一是要辩证地看待“双碳”战略背后的目的和逻辑。面对全球能源转型和国家“双碳”目标，我们必须适应，而且要快速适应、引领变革。但我们对“双碳”的认识要客观、理性，我的理解是：“双碳”≠新能源，能源转型不是新能源取代一切，未来一定是多元能源结构的时代。
从大历史的视角来看，能源转型往往是渐进式的而非革命式的，每一次能源转型都需要相当长的过渡时间，化石能源在未来较长时间内仍将占据主导地位，特别是在重卡、船舶、工程机械、农业装备等很多领域仍具有不可替代的价值和较强的生命力。未来将是多元能源结构的合理匹配，不同资源的国家、不同场景的市场，会有不同的配置。
从大系统的视角来看，新旧能源交替受到政策、资本、技术、生态等多重因素的制约，新能源还有很多问题需要解决，我国60%以上是煤炭发电，现在动力电池的回收问题还没有解决。无论是纯电动、混合动力还是燃料电池，都将是一个有序发展的过程，产业发展和科技进步要保持齐头并进。新能源脱离市场规律是不行的。新能源要从资本炒作回归到市场理性，回归到客观规律。我们作为一个大型国有企业，必须在这方面有清醒的认识，积极向政府建言献策，传递正确的信号，发挥市场主体作用。
二是传统能源要咬定青山不放松，坚定不移以科技创新倒逼产业升级。有人说要消灭柴油机，我认为这是“胡说”，这种说法的人一点科学也不懂。在未来10年、20年、甚至更长的时间，减碳目标的重心仍然是传统能源的创新驱动、产业升级，实现清洁低碳利用。我们要精准定位、树立信心、持续投入，加快我国柴油机行业升级换代、节能减排，在未来10年为“双碳”推进作出更大的贡献，这是我们责无旁贷的社会担当！
潍柴几十年如一日不断推动柴油机热效率持续提升，迈向了世界一流水平。从上世纪90年代第一台斯太尔重型汽车柴油机热效率38%，到今天全球首次突破柴油机本体热效率51.09%，凝聚了几代人的坚持和心血。据测算，与市场现有主流产品（平均46%热效率柴油机）相比，51%热效率柴油机可实现油耗、二氧化碳排放分别降低10%，每年可为我国节油1600万吨，经济效益约1400亿元；二氧化碳排放量每年可减少5000万吨。由于热效率的持续提升，我国柴油机行业从2015开始已经实现了“碳达峰”，虽然车辆的保有量是大幅上升的，但是全国柴油消耗量在逐年下降。
未来，我们要加快柴油机热效率技术迅速扩大商业化应用，这将为行业节能减排带来巨大的经济效益和社会效益。要加快实现柴油机本体热效率52%的研发，这是更大的挑战目标，未来要向55%的更高目标迈进。燃气发动机要从目前的46%热效率，向50%热效率迈进。基于现有的柴油机技术，加快开发和储备氢发动机、甲醇发动机、氨发动机多燃料低碳动力。
三是科技引领新能源发展，我们要在新能源转型中走向世界一流。传统能源的科技进步能够保证我们在中短期内的发展，但是新能源决定着企业的长远命运，决定着我们能否打造百年强企。这是一次只能成功不能失败的战略转型，一旦失败，我们最终将成为被颠覆的对象，成为未来商学院教科书中的反面教材。我们要以传统能源的优势支撑起新能源的迅速崛起。近年来，集团整合了全球新能源技术链和产业链优质资源，完成了燃料电池、混合动力、纯电动三大技术路线全面布局，并实现了在客车、卡车、工程机械、农业装备等领域的推广应用。新能源已经具备了走在最前的一切条件，必须提速再提速。
四是加快向能源动力解决方案提供商转型。要站在客户的视角，深入研究客户最本质的需求，客户不在乎你是传统能源还是新能源，他们需要的是效率最高、成本最优、服务最好的动力解决方案。要深入推进动力系统一体化研发，聚焦整车整机性能驱动，提供最优的动力系统解决方案。加快整合客户需求和产业资源，为客户提供一体化的智慧能源解决方案，成为最懂客户的能源专家、能源管家。
2.智慧物流解决方案
物流行业是一个10万亿级的巨大市场。当前物流行业正在发生深刻的变革，基于数据、车联网技术的轻资产网络货运平台重塑行业，大型物流企业不断拓展延伸增值服务，业务边界逐渐被打破。中国物流业传统零散、低效的局面正在向集约化、平台化发展，物流服务越来越专业化、分工化，并出现定制化服务企业。同时，在激烈的竞争下，物流行业的车主、司机面临着货源不足、运价低和用车成本高等一系列痛点问题。
物流行业未来的竞争是全局的竞争、生态的竞争。我们必须在物流全价值链中找准定位，围绕物流行业资产管理、运营管理、货源管理和TCO成本四大痛点，加快突破车联网、智能驾驶、物流平台等技术，为行业提供安全、高效、绿色、智能的一体化运力解决方案，降低物流行业成本，帮助2000万卡车司机提高从业收益。我们要始终坚持竞合、共赢的原则，主动整合资源，在新的商业共生体中发挥举足轻重的作用，这就是我们所体现的社会责任。
3.智慧农业解决方案
我国农业正在从以家庭为单位的小农模式，向以农场为单位的适度规模方式转型，农场变成了“企业”，农民成了打工人。专业化、标准化、职业化的农业托管服务组织快速发展。传统模式下，种子、化肥、农药、农机、农技、土壤等各专业要素相互割裂，随着生物技术、信息技术与农机技术的深度融合，这种局面正在被打破。
农业板块要从销售农机向智慧农业解决方案转型，融合智能农机、精准农业、农场管理，以科技赋能农业。要集中集团产业链优势资源，快速提升农机装备智能化、网联化水平，突破自动驾驶和精准作业核心技术。要打破格局，整合资源，搭建智慧农业生态平台，打通耕、种、管、收全流程数字化管理。
4.智慧施工解决方案
工程施工行业正在发生着深刻变革，行业特殊作业环境对安全和生态的要求越来越高；高技能施工工人劳动力短缺、成本上升的问题越来越突出。行业正在加快向电动化、智能化、无人化转型，全球主要工程机械企业都在推进一体化智慧施工。
我们要充分协同集团工程机械资源，紧盯施工道路、矿山、农田园区等应用场景，围绕施工工法变化、客户施工痛点进行研究，提供一体化施工解决方案。要加快高级辅助施工技术和智慧施工平台技术突破，推动5G远程遥控及无人驾驶产品产业化，实现智慧施工解决方案的商业化推广应用。
第四个方面：2022怎么干？
2022年，我国经济下行压力加大，政策的关注点将从供给端向需求端侧重，会出台更多的稳增长措施。我们要客观看待困难和挑战，做好打硬仗的准备，拼得上、顶得住、打得赢。围绕2022高质量发展，我在去年11月17日提出了“六个走在最前”，在这里不再重复。下面我提六点具体要求。
1.市场占有率持续提升
在激烈的市场竞争中要跑赢行业，这是衡量各企业经营业绩的第一标准。重卡在稳定销量全球第一的前提下，要持续提升产品竞争力；轻卡要在新法规下打造品牌优势，实现新能源新突破；轻型商用车要定位高端品牌，新业务进入市场不走红海路线；大中客要加速业务结构调整、加速产品结构调整、加速市场结构调整；工程机械重点突破“大”“特”“重”，发挥集团产业链资源优势实现快速发展；农业装备要保持50%的高速增长率，打造中国农机第一品牌，快速迈入世界一流水平；动力系统要不断扩大多元化配套市场，让市场所有客户满意，捍卫全球领先优势。
要加快营销模式变革，从低价销售、粗放销售、喝酒销售向价值营销、精准营销、品牌营销转变，坚决干掉不懂产品的营销“混子”。要深入研究细分市场应用场景，谁对应用场景理解得最深刻、反应得最迅速，谁就会领先市场。要建立市场导向的一体化快速联动机制，金融、后市场要为前线提供创新的、甚至是颠覆性的商业模式。
2.产品竞争力飞跃增强
我们要做产品竞争力第一！高科技含量第一！高质量发展第一！动力总成要充分集成热效率51.09%柴油机、AMT/AT变速器、车桥核心技术，巩固多元动力系统全球服务优势。液压动力总成、CVT动力总成、轻型商用车动力总成、高端船舶动力总成、能源电力动力总成要加快上量突破，迈向世界一流，加速为全球客户提供多元配套服务，我们绝不封闭，要坚定不移开放共享配套资源！
要进一步加大研发投入，同比增长30%以上。整车整机企业研发投入占比要达到4%以上，动力总成要达到6%以上，新科技业务要达到10%以上，研发投入向前沿技术和基础研究倾斜，在研发费总额中要达到20%。用好集团在全球各国的研发协同平台，共享科技资源。营造创新生态，让国内2万名科研人员迸发创新活力。我再次告诉大家，利润和研发费用发生冲突时，利润服从于研发投入，我们要的是有持续研发投入的盈利企业！
3.新能源业务迈向前列
三大技术路线齐头并进，加快技术和产业化突破。
燃料电池发动机具有中长期战略意义，是我们最核心的攻关方向，这也是我们最强的技术优势。要有定力，我们搞了十年、可以再搞十年，这就是钉钉子精神。我们不去资本市场忽悠，不到各地政府那里用投资换市场，这种事过去不干、现在不干、将来也不干！我们到各地投资首先考虑的是为当地创造税收、企业产品要有市场，而不是向各地政府要多少补贴！
要发挥好国家燃料电池技术创新中心的平台优势，全面实现5kW/L高功率密度氢燃料电池发动机产品的商业化应用。我们干燃料电池发动机，要的是科技含量，要的是自主创新，要的是全产业链完整，我们不搞坑蒙拐骗，必须向客户保证3万小时运行无质量问题。
纯电动要实现整车整机典型应用场景的基础车型开发，迅速形成产业化，打造差异化优势，在产业链上下大力气、下苦功夫。
混合动力要开发适用于卡车典型应用场景的专用发动机及集成化热管理系统，加快把现有成熟的混动系统推向市场。已储备的新一代混合动力总成技术，在未来四阶段油耗实施中要体现出明显的优势。
电机电控要结合卡车全系列电驱动桥需求，加快开发高效、高功率密度扁线电机产品，性能全面优于竞品。加快德国欧德思技术在国内落地、产业应用突破，在纯电动重卡市场实现技术引领。
4.新业态彰显新优势
智能网联全集团已经聚集了3000人的国内外研发团队，要加快技术和商业化突破，快速满足无人叉车、农机、矿卡需求。智能驾驶要实现矿山、港口、干线等场景的产品量产和示范运营，率先在山东沿海港口实现批量应用，提供最优解决方案，打造零碳港口齐鲁样板，坚定不移走在最前。
智慧运力平台要正式投入使用，加快对经销商和服务站网络的数字化改造，在全国范围内建设超过100家同心运力服务门店，配套1000家维修服务门店，链接司机规模超过100万，资产管理和TCO运营服务会员超过30万辆。
智慧农业要实现示范运营突破。今年在无人驾驶方面，完成拖拉机和收获机L2级产品推广应用，示范应用20家无人农场，L3级产品确保尽快达到商业化应用状态。积极探索全程机械化服务方案，力争建设10个以上全国主要粮食生产县级示范点，打造保障粮食安全的高端装备全程机械化服务新模式。
5.海外业务腾飞发展
各海外企业要抓住全球恢复性增长的机遇，确保超额完成全年预算目标。德国凯傲集团新团队要有新气象，要传承更要创新，发挥好中国（济南）第二故乡的战略作用，打造面向全球的产品出口制造基地。意大利法拉帝要完成上市，通过上市实现跨越式发展，提升全球影响力，借力海南自贸区加速实现国内产业、消费落地。德国林德液压（潍坊）今年起要全面发力，成为潍柴动力新的业务增长极。美国PSI和法国博杜安要发挥好与潍柴发动机总部制造的协同优势，能源电力大缸径发动机实现翻番上量发展。
产品出口要打一场增量翻身仗，今年要再实现50%以上的大幅增长。坚定不移向全球高端市场进军，坚定不移提升本土化运营水平，坚定不移深化海外市场协同，鼓励在区域市场开展一体化销售，鼓励优势企业主动发挥对其他企业业务的带动作用，在“一带一路”叫响我们的品牌。
6.国企改革深挖“地雷”
行业下行期，我们要投入更多的时间把脉治病、企业素质“体检”，用排雷式方法清除掉所有的风险点，在自我革命和自我调整中实现强身健体，并为下一轮的跨越式发展积聚力量。要坚决完成国企改革三年行动任务，在国企改革中走在前列、成为典范。非战略性亏损和非主营业务年内必须清零，完不成的一票否决、坚决下岗，我们坚决不要流血的业务！数字化转型战略必须提速，集成研发管理、数据治理、同心云、信息安全等重点项目要加快落地，切实做到数字化打通、数字化管控、数字化赋能。
第五个方面：新时期如何做好一名优秀企业家？
国有企业主要负责人都是党员领导干部，我们每个人都必须深刻理解、执行到位、敢于亮剑、以上率下。面对百年未有之大变局，面对建设现代化强国新征程，面对集团万亿目标，各级管理团队特别是主要负责人，要认真研究领悟新时代企业家精神是什么？对此大家各有各的理解，今天我和大家分享一下在几十年实践中的一点认识。总结为12个字：忠诚、干净、激情、胸怀、创新、透明。
忠诚是一个中国企业家的信仰责任和家国情怀，体现在对党忠诚、对国家忠诚、对社会忠诚、对股东忠诚、对员工忠诚。对党忠诚是国有企业家的精神底色，国有企业领导人对党不忠诚就绝不能上岗；对国家忠诚是实业报国、科技强国的使命担当；对社会忠诚不仅体现在经济价值，更体现在推动社会进步、可持续发展，一个单纯靠政府补贴、返税来生存的企业没有任何价值；对股东忠诚就是让股东的投入获得更多的回报；对员工忠诚就是要尊重员工、成就员工，让企业内充满爱。我们要把忠诚融入血液中，任何一个没有信仰的企业家就不是一个真正的企业家。
干净不仅是党对国有企业负责人的基本要求，也是法治国家对所有企业家的底线约束。干净不存在国有、民营之分，不存在国内、国外之分。在市场经济中，“细菌”“病毒”无处不在，企业家要有强大的免疫力、抵抗力，一步踏错、悔恨终生。任何违法违规的投机趋利终将受到法律的制裁，躲得过初一躲不过十五。只有自己屁股干净，才能挺直腰杆、敢于亮剑！我在1998年刚上任时就提出了“约法三章”，其中一条就是“以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做”。在业务上因为个人能力犯点错误可以宽容，但是触摸红线绝不姑息、一办到底！
激情源自梦想。每一位优秀的企业家，他的脑子中一定是装满着事业，将事业看得比生命更重要；他的脚步一定是永不停息地奔跑，特别是享受着追求梦想的过程、事业成功的喜悦，甚至是泪水和失败。激情最重要的是要转化为业绩和成果，企业家只懂忽悠、没有作为就是“岗位腐败”。我们那些整天混日子的干部最好主动申请下岗，早点卷铺盖回家。最近有篇文章说“伪高管论”，我同意这个观点。我在2016年对各级团队就提出了“四个永葆”，“永葆危机意识，不断否定自我；永葆创业激情，树立高昂斗志；永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；永葆务实作风，坚决执行到位。”这“四个永葆”是我们团队共同认可的，那我们就要共同去执行！
胸怀体现了一个企业家的世界观，胸怀有多大、平台就有多大。一个世界级的企业家一定要有国际视野、战略眼光、敏锐嗅觉、博大胸怀。我们集团旗下有216家国内外公司，业务遍布150多个国家，全球员工15万人。面对着不同法制和文化环境，如何求同存异、取长补短，在思想碰撞和文化融合中实现共赢发展，这是一个大学问。如果没有博大的胸怀，是不可能驾驭好这么大的跨国集团。当然，评价一个企业家有多大的胸怀，不是你自己说的，要看你的团队是不是认可你、你的员工是不是拥护你，社会自然也会给你一个公正评价，有些事学是学不来的！
创新是企业家的灵魂。在装备制造业，战略企业家首先是战略科学家，要有极强的系统工程创新能力、极强的科学家“疯子”精神、极强的哲学逻辑方法。不是科技型的企业家，就不可能带领企业在行业残酷竞争中实现全球领先。创新就是要打破思维定势、打破路径依赖、打破条条框框，干别人不敢干的事、走别人没走过的路。创新之路从来不是一帆风顺的，有不被理解的落寞，有十年坚守的孤独，有承受失败的压力，这才是创新的魅力所在、价值所在。没有对科技的极致追求、没有十年磨一剑的长期投入，我们的柴油机热效率不可能震撼全球。
透明就是要求企业家决策透明、做事透明、监督透明，这是打造伟大企业重要的管理方法论。凡是阳光照不到的地方，必然会滋生细菌。我们一直在推动透明管理，无论是开通管理团队博客，还是领导干部办公室全部换成“玻璃门”，目的就是让阳光覆盖企业每一个角落。我的管理方法就是把所有的问题摆在桌面上，打明牌。在透明管理中实现治理公平、衡量一致，才能保证企业家指挥有力、团队执行到位。
同志们！
“不争第一就是在混”的激情文化，是我们几十年发展积淀形成的精神财富，这是用金钱买不来的，更是用金钱无法衡量的，这一文化已得到了全球员工的共同认可！我们要坚定文化自信，践行好、传承好、发扬好，让文化软实力成为发展核动力，焕发持久生命力。
科技革命与产业变革需要企业家精神、呼唤企业家精神。集团各级管理团队特别是主要负责人要从更宏观更长远的视角，深刻把握技术发展和行业变革的趋势，科学规划好我们的战略方向和行动路径，苦干实干快干，全力抢占全球竞争的制高点。
同志们！
历史已经证明，在每一次周期性调整中，我们始终都是行业的领跑者。2022年，我们要永葆激情、不畏挑战，奋勇争先、走在最前，全力实现高质量高速发展，以领跑行业的优异成绩向党的二十大献礼！
谢谢大家！
