不知重卡行业有几人留恋2005年或2010年左右的盛世光景。当时被唤作井喷的行情，近几年无疑不复存在。在秋风频起、落叶萧索的气象里，一些行业老大哥的日子也渐渐吃紧。大家一起节衣缩食的同时，心里头憧憬的当然是能尽早找出一片未经开拓的处女地，实施蓝海战略，率先突围。

知易行难。蓝海的魅力正在于未知的市场空间，能够令想象无限延伸。凭借这，就足以让先行者傲娇、迟来者顿足。不过，在充满了“意思”的中国重卡市场上，未知并不与价值天生划上等号。

诸君可见，在科技与驾驶体验上，远远优于国内品牌的进口重卡，总是在市场斗争中败北，且近几年市场更呈萎缩之势。个中缘由为何？前车之鉴的确让一些清醒者看到，如果一味的强调品质，而不考虑与实际运营情况的结合；如果一味的推出新产品，而不快马加鞭的跟上后市场服务；如果一味的考虑企业效益，而不设身处地的为用户着想；如果一味的寻找前人未曾踏足的领域，而不对既有的项目认真挖潜，那么注定要承担一味偏执、事倍功半的严重后果。

不过，在竞争激烈、各有春秋的中国重卡行业，“出挑”变得愈来愈困难，同质化竞争似乎难以避免。于是，在过去的几年里，一些企业毅然选择了“合资”这条捷径，企图借合资一蹴而就的解决至少未来20年的产品储备难题；还有一些“顽固”的企业选择了“转型”这首宏大而壮阔的旋律，努力尝试通过自身的升级、蜕变，编好一出精彩的进化剧本。

血液里有着西北“冷娃”执拗因子的陕汽当然是一个“顽固”分子。自2009年，定好向“服务制造型企业转型”的战略目标以来，陕汽便一头扎进了转型的深巷，坚定、执着，似乎从来都没有盘算过还有“死胡同”这码子事。

也许是事在人为，也许是船到桥头自然直。在陕汽踏上转型之路的6年来，几乎是以每年上一个台阶的速度在衍化。

2009年，陕汽重卡销量约为7万辆左右，在市场不断萎缩的前提下，2014年，陕汽销售重卡超过10万辆。市场份额位居行业前五位，稳坐中国重卡第一阵营的陕汽，在成功完成了产品结构调整、稳步扩大市场占有率的基础上，2013年，率先提出了以“产品+增值服务”为核心价值理念，以“产品全生命周期”、“客户经营全过程”、“一站式的整体解决方案”为支撑的全新营销模式。同时，整合金融、保险、车队管理、物流与供应链、终身维修、备品备件、回收再制造等各个领域，为客户提供全面、高效、精准的价值服务。至此，“价值”成为解读陕汽现象的重要关键词。

陕汽的“价值”战略高点并不让人意外。2011年，陕汽控股董事长方红卫在一些重要场合，多次颇具深意地暗示过，陕汽寻求新增长点的落脚处将置于发展高价值的重卡产品、高精密性的天然气产品和高附加值的服务产品。

毋庸置疑，在陕汽的辞典里，产品和服务的联袂将能缔造更独特的价值，而价值即是蓝海所在。尽管对价值的理解几何千万，陕汽偏偏效仿昔日晏子治阿，在价值门前不走寻常人之路，大筑蹊径。

如果说，在陕汽战略转型的前几年，对价值的探索还处于摸着石头过河、边学边像的阶段，那么经过数年的积累之后，陕汽已然形成了独具的价值观——将产品与服务视作客户需求解决方案的整体，而不是两个端口、两项业务。

这不啻于一个全新的商业模式。在过往的许多年里，产品与服务一直是中国重卡行业最重要的两极。“第一次销售靠产品完成，以后的销售靠服务完成”诸如类似的金句不绝于耳，然而鲜有人想到、更少人尝试去将产品与服务“打包”。套用一句俗语，“我的一小步却是人类的一大步。”这当然无法比肩登月的震撼，不过在陕汽的这种做法下，贯穿的思维逻辑却是，从企业驱动向客户驱动转化。

转化过后，一切似乎顺理成章。客户总是能比其他任何人更加懂得自己的需求。不出所料，变幻万千的市场为企业决策层带来了宽广和自由的视野，使其能清晰地辨别企业发展的图景。

于是，有了行业里第一个以客户体验为主导的360度全体验行活动。一场场原本枯燥呆板的巡展进化成为了热闹非凡的大篷车路演和卡车特技表演，天行健车联网的应用使重卡赚钱的能力成倍增长，全生命周期服务使产业上下游合作伙伴成为了平台的资源。

驶入价值蓝海，不仅为陕汽带来了强大的竞争力，还让其在逆市之中为自身赢得发展机遇的同时，带动了行业价值服务意识的兴勃，提高了物流行业的整体运营水平。
或许正是在这样一股强烈的意识流下，陕汽才会将最初成为天然气重卡领军者的目标，慢慢演变成为促进绿色物流的发展，才会在心安理得的过着小日子后，再次奋起誓造千亿级重卡的航母。在打开价值潘多拉魔盒的那一天，陕汽便朝着构筑共赢平台的方向飞速奔去，向内向外传递着重塑重卡行业商业模式的决心与力量，向上向下表达着转型升级的时代最强音。